הקוד הסמוראי שנבנה ביפן Inc.

במשך מאות שנים לפני שיפן הפכה למעצמת-על כלכלית, קוד לא כתוב ששלט על התנהלות מעמד הלוחם שלה.בושאידולא נעלם כשהסמוראי בוטל באופן רשמי בשנות ה-70.במקום, הוא היגר בשקט משדה הקרב לחדר הלוח, עיצב מחדש את האופן שבו חברות יפניות פועלות וכיצד עובדים רואים את מערכת היחסים שלהן עם העבודה.

בושידו, "הדרך של הלוחם", הופיע בתקופת קאקורה (1185-1333) ופורמלין בתקופת אדוות השלווה (1603-1868), מעולם לא היה זה קוד כתוב יחיד, אלא אוסף של מסורות אוראליות, טקסטים היסטוריים, ולימודים פילוסופיים שנמשכו מקונפדואיזם, בודהיזם זנט, ושינטו. Hagakure ימאמוטו טוסטומו בושידו: הנשמה של יפן על ידי אינזו ניטוב, שהציג את הרעיון לסגולות הליבה של בושידו -המונחים:gi, אומץ (yso), נדיבות (jin), כבוד (rei), יושר (makoto), כבוד (meiyo)ו נאמנות (chsogi)מבנה מוסרי ששלט לא רק בלוחמה אלא גם בחיי היומיום.במשך מאות שנים, עקרונות אלה ראו במרקם החברתי של יפן, ובסופו של דבר הפכו לעמוד השדרה של התרבות הארגונית שלה.

העברה לתרבות התאגידית המודרנית

בעקבות שיקום מייג'י (1868), יפן המתוכננת במהירות.המעמד הסמוראים בוטל, אך הקוד האתי שלהם הושם מחדש על ידי המדינה והמנהיגים העסקיים לטפח כוח עבודה ממושמע, צייתני, כגון מיסובשי וסומיטו, עם שורשים בתקופת אדו, אימצה במפורש את ערכי בוש-שנאדו-ש השראה להחדיר נאמנות ואחדות בקרב העובדים.

השינוי לא התרחש במקרה.ביורוקרטים ממשלתיים ותעשיינים פעלו באופן פעיל כדי לנסח נאמנות תאגידית כחובה פטריוטית.הם לקחו מקבילות ישירות בין שירותו של הסמוראים לאדון שלו ולשירות העובד לחברה שלו, ובקיצור, האומה.הפרויקט האידיאולוגי הזה הצליח במידה ניכרת: בשנות השישים, הרעיון ש"עובד טוב" היה אחד שהקרבה אישית למען שאיפות קולקטיביות הפך למטרות קולקטיביות בחברה היפנית.

עבודה לכל החיים (שטושי קויאו)

הנוהג של תעסוקה בחיים הוא אולי הצאצא הישיר ביותר של דרישת הנאמנות של בושאידו.מעסיקים הבטיחו ביטחון עבודה בתמורה למסירות בלתי מתפשרת של עובדים, בתורו, המחויב לחברה אחת לכל הקריירה שלהם, לעתים קרובות חי בדיור החברה, השתתפות בצוותי ספורט בחברה, והשתתפות בנסיגה של החברה.זה הסידור הזה גם את מסירותה המוחלטת של הסמוראים לאדון שלהם, בעוד שעבודת החיים שלהם ירדה מאז הבועות הגדולות, אך עדיין לא ניתן להזיזו את הבועות, אך ורק לכישלונות המוסכמות, אך ורק בכישלונות הגדולות, אך ורק בכישלונות, אך ורק בכישלונות, אך ורק בכישלונות, אך ורק בכישלונות של החברה, הן יכולות להיות ממושכות, הן יכולות להיות ממושכות, אך ורק בכישלונות, אך ורק בכישלונות, הן ממושכות, הן יכולות להיות ממושכות, אך הן יכולות להיות ממושכות, אך ורק בכישלונות הדדית, אך ורק לאכזבות, אך ורק בכישלונות, אך ורק בכישלונות הדדית, הן יכולות להיות ממושכות, אך ורק לאכזבות, אך ורק לאכזבות, אך הן יכולות להיות ממושכות, אך ורק לאכזבות משותפות, אך ורק לאכזבות משותפות, הן יכולות להיות ממושכות, אך ורק

המבקרים מציינים כי המערכת, תוך מתן יציבות, יוצרת גם חוסר יעילות משמעותי בחברות לשמור על עובדים חסרי יכולת, כי ירי מישהו נתפס ככישלון של ניהול ופגיעה בחוזה החברתי.הההה זו עלולה לגרור את הפרודוקטיביות והחדשנות.

קידום מבוסס על מבוגרים (Nenkō Joretsu)

עם הכבוד של בושידו לגיל ולניסיון, חברות יפניות קידמו באופן מסורתי עובדים על בסיס הקדנציה ולא על פי החיוב.מערכת זו תגמול סבלנות וסיבולה – שווי ערך גבוה בסמוראים. היא גם מחזקת את ההיררכיה ואת התקדמות הקריירה היציבה.עם זאת, המבקרים טוענים כי היא מפצירה חדשנות ומדיקה מבצעים גבוהים.חלק מהחברות מתנוסות כעת במערכות מבוססות ערך, במיוחד בתחום הטכנולוגיה והיצירתיות, אך עדיין נמצאות בתעשיות הבכירות ביותר בתרבות.

ההיגיון של ערפילית רוצ'ו ג'יטסו הוא פשוט: עובד בן 55 ראה יותר מחזורים עסקיים, מנווט יותר משברים, והצטבר ידע רב יותר מאשר בן שלושים, ללא קשר לכישרון גולמי. בהקשר סמוראים, שומר ששירת במשך עשרות שנים זכה לאמון באמצעות משך שירות.

קבוצת הרמוניות והסכמה על החלטות-מינג (Nemawashi)

בושידו מדגיש את האחריות הקולקטיבית על התהילה האישית. בהקשר של החברה, הדבר מתבטא כ"כזה" כ"הקשר תאגידי, « « « «- הנוהג של בניית קונצנזוס בלתי פורמלי לפני פגישות רשמיות.החלטות מופצות באמצעות שיחות אישיות, להבטיח שכל בעלי העניין יסכימו לפני כל הצבעה רשמית.זה מונע קונפליקט פתוח ושומר על w (הרמוניה), מושג מרכזי הן בושידו והן את התקני העסקים היפניים.הצד התחתון הוא כי ערפילית יכולה להיות משתקת זמן ועמידה בפני שינוי, לעתים קרובות מתסכלת שותפים זרים להנהגה העליונה.

תהליך רשלני טיפוסי עשוי לקחת שבועות.מנהל יפנה לכל חבר צוות בנפרד, להסביר שינוי הציע וחיובי משוב דיסוטה לעתים רחוקות נאמר ישירות; במקום זאת, עמית עשוי לומר "זה יכול להיות קשה" או להציע תגובה מעורפלת לא-קומיתרמית.המנהל מאמת את ההצעה לטפל בדאגות לא-רק כאשר כולם יעצו - ואף אחד לא עושה את הרעיון הזה כדי לקבל החלטה רשמית, כי הוא מקבל החלטה רשמית, כי הוא מקבל החלטה רשמית, כי הוא מקבל החלטה רשמית, כאשר כל אחד, כאשר כל אחד, הוא מקבל החלטה רשמית, כי הוא מקבל החלטה רשמית, כאשר הוא מקבל החלטה רשמית, כאשר הוא מקבל החלטה זו הוא מקבל החלטה רשמית, כאשר הוא מקבל החלטה רשמית, כאשר כל אחד.

Kaizen ושיפור מתמשך

Kaizen – הפילוסופיה של שיפור מתמשך, מצטבר – החל מהמשמעת של בושאידו ומרדף אחר שלמות.עובדים מעודדים לזהות חוסר יעילות ולהציע שיפורים ללא חשש מאשימה. גישה זו הועלתה עם הדומיננטיות של יפן באיכות הייצור, במיוחד בתחום הרכב והאלקטרוניקה.התשומת הלב הקפדנית של הסמוראים לפרטים וסירוב לקבל בינוניות חיה על האנתוס.

Kaizen אינו מוגבל לקומה במפעל.זה חל על תהליכים מנהליים, שירות לקוחות ואפילו פיתוח אישי.עובדים להגיש הצעות – לעתים קרובות עשרות בשנה – והרעיונות הטובים ביותר מיושמים בכל החברה.פרקטיקה זו מתייחסת למידות בושאידו של משמעת (ניהול עצמי) והרעיון שכל אדם, ללא קשר לדרגתו, יש לו חובה לתרום לתוצאה הקולקטיבית.

נאמנות עובדים בפרקטיקה

נאמנות תאגידית יפנית משתרעת מעבר לשעות העבודה של שעות העבודה, לאחר שעות של פעילות חברתית (לאחר שעות)נומיקאיאירועים של חברה בסוף השבוע צפויים כהצגת מחויבות.חברות רבות מספקות הטבות נדיבות כגון דמי שכירות, קפטריה מסובסדת, תחבורה מופצה של החברה, תוך חיזוק הרעיון כי המעסיק דואג לכל החיים של העובד - בדיוק כמו לורד פיאודדלי שאכפת לו משומריו.

מחזור הגיוס השנתי, עם בוגרי חדשים להיכנס להמוניה, הוא טקס של החברה הארגונית. שוכרים חדשים עוברים הכשרה נרחבת בהיסטוריה של החברה, ערכים, ו- etique.הם נלמדים לטפל בממונים עם הכבוד. san וכדי לשתחוו נכון את המנהגים הללו, בעוד שנדמה כי קטנים, מזניחים תחושה עמוקה של שייכות ומחויבות.התוצאה היא סביבה שבה עובדים מזהים כל כך חזק עם המעסיק שלהם, שהם משתמשים לעתים קרובות ברשת היחסים של החברה אפילו בחייהם האישיים.

נאמנות זו מתחזקת על ידי נורמה חברתית רבת עוצמה: לעזוב חברה, במיוחד למתחרה, נתפסת לעתים קרובות כבגידה.מיד-קריירה שוכרים עשויים להתמודד עם אפליה עדינה, שכן עמיתים שואלים מדוע הם נטשו את המעסיק הקודם שלהם.שינוי מקומות עבודה לעתים קרובות מדי יכול להפוך מועמד לא-מעובד בחברות מסורתיות.הסטיגמה המצורפת למשרות עבודה הוא ירושה ישירה מהסמוראייתוס, שם החליפות הנאמנות נחשבה למנה.

אתגרים מודרניים לעיסוקים מסורתיים של בושאידו- בהשראת

גלובליזציה ותחרות זרה

הגלובליזציה הכריחה חברות יפניות להתחרות עם חברות זרות גמישות יותר, מבוססות ערך.הזרם של תאגידים רב לאומיים ביפן הציג תרבויות המונעות ביצועים המתנגשות עם נורמות בכירות וקונצנזוס. חברות יפניות המתפשטות בחו"ל לעתים קרובות נאבקות לשכפל את התרבות הפנימית שלהם בחברות בנות בנות בנות זרות, שם עובדים מקומיים עשויים לא לשתף את אותן ציפיות נאמנות.

כאשר יצרני הרכב היפניים פתחו מפעלים בארצות הברית, הם גילו כי העובדים האמריקאים לא הגיבו היטב לקלישנים הבוקר, חובה לאחר שעות של פעילות חברתית, או הציפייה למחויבות חיים.החברות הללו היו צריכות להסתגל.טיווטה, למשל, שמרה על הפילוסופיה הקאיזן, אך הטילה את מערכת קידום המבוססת על ההתמחות של המפעלים האמריקאים שלה.

עבודה-חיים איזון ו Overwork (Karoshi)

הצד השני של נאמנות קיצונית הוא overwork.יפן יש בעיה מאוד טובה של קארושי (המוות מעבודה) והנוכחיות – המופיעים במשרד גם כאשר חולים או לא פרודוקטיביים.הגליון של בושידו של הקרבה עצמית כבר ביקורת על כך שתאפשר לתרבויות עבודה רעילות.הממשלה העבירה חוקים המגבילים את הזמן, וכמה חברות כיום לאכוף "לא יותר מדי זמן" ימים, אך הציפייה התרבותית להופיע לעתים קרובות מחויבת למדיניות פורמלית של צעירים, במיוחד דוחפת את היבט זה של שעות עבודה מסורתיות יותר, תובעניות.

הקשר בין בושאידו וקושי אינו מטאפורית.האידיאל הסמוראים החזיק בכך שהמוות בשירותו של לורד היה הכבוד הגבוה ביותר, בעוד שהעובדים היפניים המודרניים אינם חושבים על עצמם כגוססים לחברה, התבנית התרבותית של הקרב העצמי נותרת חזקה.מנהל שנשאר במשרד עד חצות הלילה נראה מסור, לא כעובד שאינו יעיל.

עמדות של דורות צעירים

Millennials ו- Gen Z ביפן פחות מוכנים להתחייב לתעסוקה בחיים.הם מעדיפים הגשמה אישית, איזון עבודה, וניידות עבודה. מספר גדל והולך עוזב תאגידים גדולים עבור סטארט-אפים או שחרור.מגמה זו מאתגרת את הבסיס של נאמנות בהשראת בושדו-שאפ.חברות שלא מצליחות להסתגל לסיכון לאבד את הכישרון העליון.

השינוי הוא דורי, אך גם ההדבקה הכלכלית הממושכת של יפן אחרי הבועה של שנות ה-90, פירושה שאנשים צעירים רבים מעולם לא ראו את היתרונות של תעסוקה בחיים ממקור ראשון.הדור של הוריהם סבלו מחיסון בשכר, מבצעים ממריצים, וההרס התאגידי.ההבטחה של עבודה לחיים כבר לא נראית אטרקטיבית כאשר העבודה הזו מציעה התקדמות מועטה ודורשת של עובדים צעירים יותר ככל הנראה לעין כפועלים בעלי ערך – במקום עבודה מוסרית – במקום עבודה.

חדשנות לעומת רפורמות

הדגש של בושידו על קונפורציות והיררכיה יכול למריץ יצירתיות.חברות יפניות הן באופן מסורתי סיכון-יקום, מעדיף שיפורים מצטברים על חדשנות משבשת.במגזרים המהירים כמו תוכנה וביוטכנולוגיה, זוהי אחריות. חברות רבות מעודדות כעת במפורש "intrapreneurship" - המאפשרות לעובדים לייסד רעיונות חדשים ללא חשש מכישלון.

המתח בין בושאידו וחדשנות אינו מוחלט.המשמעת שמייצרת קאיזן יכולה גם לקיים פרויקטים מחקריים ארוכי טווח.חברות יפניות הצטיין בתעשיות שמגמלות סבלנות, דיוק ושיפור מצטבר - מכוניות, מוצרי אלקטרוניקה צרכנית, אופטיקה ורובוטיקה.האתגר מגיע בתעשיות שבהן יתרון ראשון חשוב יותר מאשר זיכוך, כמו סוני ו Panasonics יצרו מקורות פנימיים של חברות, בעודם עדיין פעילים מחוץ למיזמים עסקיים מסורתיים, תוך מתן משאבים ארגוניים.

הסתגלות ועתיד בושאידו בעסקים

במקום לזנוח את בושאידו, מנהיגים עסקיים יפנים רבים מנטרים אותו במאה ה-21.לדוגמה, הירושי מיליטאני, מייסד Rakuten, דוחקים עבור אנגלית כשפה הרשמית של החברה ומבטלים את השכר מבוסס-המכרויות - אך הוא עדיין משתמש בערכי סמוראים של "רוח מעצימה" ו"עבודת צוות" המפורסם של טויוטה, כמו גם "Toyota" ושילוב משמעת עבור אנשים בעלי יושרה מודרנית, כמו גם עם יעילות עצמית, כמו גם עם יכולות להיות אקטיביות, כמו גם עם מנהיגות מודרנית, וטיפוח עצמית.

יש הכרה גוברת בקרב מנהלים יפנים שהבעיה אינה בושאידו עצמו, אלא יישום נוקשה ובלתי-חושי של צורותיה.הסגולות הליבה של הקוד – נאמנות, משמעת, כבוד, יושר – אינן נוגדות לחלוטין או אנטי-עובדה.הנושא הוא שסגולות אלה היו באופן מסורתי תובעות כניעה מוחלטת להיררכיה ולחוסר פשרות עצמית.

השפעות חיצוניות מעצבות גם את הקוד.עם האוכלוסייה המתבגרת של יפן ומחסור בעבודה, חברות לגייס יותר נשים ועובדים זרים, מביא מגוון שמאתגר מסורות הומוגניות.הדוח של הממשלה ל"רפורמת סגנון עבודה" הוא בהדרגה לנרמל שעות קצרות יותר ועוזבות הוריות.למרות שינויים אלה, סגולות הליבה של בוש - נאמנות, משמעת וכבוד - הן החזקות ביותר של חברות הרוח המצליחות ביותר, בעודן שומרות את הקודים ביותר.

דוגמאות להתאמה זו גלויות בתעשיות.סצנת הסטארט-אפ הטכנולוגית בטוקיו, בעוד שעדיין קטנה בהשוואה לעמק הסיליקון, צומחת במהירות ולעתים קרובות דוחה במפורש את התרבות הארגונית המסורתית, אך גם את הסטארט-אפים הללו, כאשר הם גדלים גדולים יותר, מוצאים את עצמם מתלהבים עם אותן שאלות: כיצד אנו שומרים על כפייה ללא ציות תובעני?איך אנחנו מתגמלים ללא קשר למסורת מבלי להילכד על ידי שאלות אלה?

מסקנה

ההשפעה של בושאידו על התרבות הארגונית היפנית אינה משוכפלת היסטורית; היא אתוס חי, מתפתח.מעסקת חיים וקידום מבוסס-הממשלה ועד לקאיזן ולנימקפי, הקוד הסמוראים ממשיך לעצב כיצד עסקים יפנים פועלים וכיצד עובדים מתייחסים לחברות שלהם.עם זאת, המודל המסורתי נמצא תחת לחץ גלובליזציה, שינוי דורי, וצורך בחדשנות לעתיד של נאמנות חברתית מתמשכת, אך לאזן את הדבקות קשה של יצירתיות מודרנית של יחסים מתוחכמות, אלא גם עם עקרונות יצירתיים וגמישות של ממשליים וגמישות ארוכת טווח זה, אך לא יציבים וגמישות ארוכת טווח של בוש, אלא גם כן, אלא גם עם מתמשכים של חברות מודרניות, אך לא יטפח, אלא אינטגרטיביים, אלא אינטגרטיביים, אך לאמודים, אלא גם בדבקות, אך לא יהיו תחת לחץ על בסיס יחסים של יחסים של יחסים של יחסים של יחסים עם עקרונות יצירתיות מודרנית, אלא מתמשכים של יחסים עם מתמשכים של יחסים עם עקרונות יצירתיות מודרנית, אלא אינטגרטיביים, אך ורק עם אינטגרטיביים, אך ורק עם זאת, אך ורק עם זאת, עם אינטגרטיביים, עם זאת, עם זאת, עם זאת, עם זאת, עם זאת, אך ורק אינטגרטיביים וגמישות

לקריאה נוספת על השורשים ההיסטוריים של בושידו, ראה כניסתו של בריטניקה ל-Bushidoלצורך ניתוח מגמות תעסוקה לכל החיים, להתייעץ המאמר של Harvard Business Review בסוף תעסוקהלמידע על אתגרים של איזון עבודה, דף ה-OECD Work-Life Balance מספק נתונים השוואתיים.דיון על הסתגלות תאגידית מודרנית ניתן למצוא דו"ח ניקקי אסיה על התחדשות רוח הסמוראילקבלת פרספקטיבה נוספת על האופן שבו מתפתחת תרבות העבודה של יפן. יפן טיימס מכסה מאמצי רפורמה.